Algumas divagações sobre conhecimento e informação
“Concluindo, a nova economia não está na tecnologia, seja ela o microchip ou a rede mundial de telecomunicações. Está na mente humana.” – Alan Webber.
Até onde o conhecimento tácito das pessoas podem ser transformados em conhecimento útil nas empresas? Existem diversas considerações a serem feitas, partindo do desejo de alguem querer compartilhar ou não um determinado conhecimento e/ou informação (mesmo porque, conhecimento e informação não são sinonimos), até a forma que as empresas suportam essa idéia.
Definindo Informação:
“O significado original da palavra “informar” é “dar forma a”, sendo que a informação visa a modelar a pessoa que recebe no sentido de fazer alguma diferença em sua perspectiva ou insight. Estritamente falando, portanto, sucede que o receptor, e não o emissor decide se a mensagem recebida realmente constitui informação – isto é, se realmente ela informa”. (Davenport & Prusak – 1999, pg4)
Temos ai, nossa primeira problemática: Como as pessoas dentro das empresas, disseminam conhecimento comunicando informações realmente relevantes? Indo mais além, utilizar os conceitos de KM (Knowledge Management) não garante, nem significa que sua empresa vai possuir ou reter o conhecimento dos seus colaboradores. O conceito de KM, segundo o estudo do E-consulting Corp. (jan/fev 2004, pg 53) parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, na veia dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização.
De fato, isso é uma verdade. Uma empresa quando contrata um profissional, releva suas qualificações e especializações. Mas o que realmente merece atenção é o que esse profissional faz com esse “conhecimento” dentro da empresa, com seus produtos, processos e como esse conhecimento influência mudanças nessa empresa, gerando um novo conhecimento ou mesmo, transformando o conhecimento anterior para um nível acima.
Mas isso pode não ser uma verdade, em outras situações. Vamos considerar que um funcionário, que atua em um estoque, decide fazer uma especialização em um segmento de logistica e gestão de estoque. Ele passa então a assimiliar informações valiosas, que somadas as suas experiências em campo, geram conhecimentos que podem afetar drásticamente seu trabalho: melhorando processos, ou adicionando técnicas recentes adotadas por outras empresas.
Esse seria o fluxo normal da geração de conhecimento compartilhado. Mas vamos supor que esse funcionário, apesar de seu esforço em melhorar seu trabalho, não seja reconhecido (financeiramente ou moralmente) pela empresa. Será que ele compartilharia seu conhecimento de livre vontade?
Conversando com vários colegas e amigos, o que posso notar é que não. “Se eu fiz a pós-graduação” e a empresa não pagou por ela, ou ela me dá aumento em mérito da minha contribuição baseada nos meus conhecimentos, ou procuro outra oportunidade. O cenário altamente competitivo de São Paulo é prova disso. Empresas disputam profissionais qualificados, pois sabem que o conhecimento dele, será empregado de forma estratégica em sua missão e visão. Conhecimento que hoje, na economia global, pode se ser convertida em vantagem competitiva de uma empresa. “Cada vez mais as empresas serão diferenciadas com base naquilo que sabem. Uma variação cabível da definicão de Sidney Winter – a empresa como “uma organização que sabe como fazer as coisas” – definiria a empresa próspera que sabe como fazer bem e rápido novas coisas.“ (Davenport & Prusak – 1999, pg15).
Tudo isso, não é algo novo, tanto que no final da década de 90, já estavam disponiveis diversas literaturas a respeito. Então, porque tantas empresas ainda falham em gerenciar conhecimento como um ativo?
Uma das respostas pode estar na confusão que se faz entre informação e conhecimento. O conhecimento é mais complexo do que informações. Eu tenho o hábito de falar para meus alunos que procuram pós-graduações, que eles irão definitivamente obter informações sobre diversos assuntos, mas que o conhecimento sobre determinado assunto, só poderá se dar, somando algumas variáveis como experiência, pesquisa e trabalho.
Gosto particularmente da definição que o Prof. Davenport dá ao seu livro ( Conhecimento empresarial), apesar dele mesmo a defini-lá como “funcional” para o exercício da compreensão do tema:
“Conhecimento é uma mistura fluida da experiência condensada, valores, informação contextual e insigth experimentado, a qual proporciona estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma ser embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.” (Davenport & Prusak – 1999, pg6)
E porque o conhecimento é tão mais importante do que a informação em si? É porque o cohecimento, não precisa ser processado, pesquisado. Ele é o passo mais próximo da ação, da tomada de decisão.
Existem dois exemplos muito bons de retenção de conhecimento que gostaria de citar. Um deles é o da Itaipu Binacional (estatal formada por Brasil e Paraguai responsável por administrar a hidrelétrica), que preocupada há alguns anos com a preservação da informação retida na empresa (principalmente o conhecimento técnico estratégico, que demanda muito mais tempo, treinamento e investimentos para ser construído) criou um projeto que objetiva a retenção dos conhecimentos e experiências geradas pelos funcionários mais antigos e próximos da aposentadoria, adquiridas na execução das atividades para as próximas gerações.
O conhecimento precisa necessariamente ser misturado a experiência real, para que o conhecimento tácito seja transformado em conhecimento explicito. Não basta apenas incentivar ou criar programas de premiações na sua empresa, para que os funcionários acumulem informações na intranet. É preciso aplicar essas informações em campo para que as pessoas possuam experiência legitima, e dessa forma, construam conhecimento explicito sobre um determinado assunto. Isso é o que faz o exército americano. O outro exemplo que queria citar.
“A experiência transforma as idéias do que deve acontecer, no que efetivamente acontece.” (Davenport & Prusak – 1999, pg9). Os especialistas do CALL (Center for Army Lessons Learned) participam de operações militares reais como observadores para aprender e, através de fotos, videos, instruções (informações) e simulações (experiência) disseminam o conhecimento obtido (resultado).
O sucesso de retenção de conhecimento no exército norte-americano, o capacita com anos de conhecimento explicito com lições práticas (executadas), e pode ser o fator decisivo em uma batalha. Mas e em uma empresa? Os funcionários de uma empresa não podem ser comparados a soldados, justamente porque os soldados precisam assimiliar o conhecimento por razões óbivias: é uma questão de vida ou morte. Mas em empresas, outros fatores precisam ser considerados como a “recuperação das informações, metódos ou processos”, fatores sociais como essas lições aprendidas podem auxiliar na retenção do conhecimento em uma empresa.
Para concluir esse post, gostaria de citar o caso da Brithish Petrolium, que desenvolveu um programa de trabalho em equipe virtual e que foi citado pelo Prof. Davenport em tópicos, como alguns principios da gestão do conhecimento:
- O conhecimento tem origem e reside na cabeça das pessoas;
- O compartilhamento do conhecimento exige confiança;
- A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento;
- O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado;
- Suporte da direção e recursos são fatores essenciais
- Iniciativas ligadas ao conhecimento devem começar com um projeto piloto;
- Aferições quantitativas e qualitativas são necessárias para avaliar a iniciativa;
- O conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas inesperadas.
Bibliografia:
- Conhecimento empresarial – Davenport & Prusak – 1999, Editora Campus
- HSM Management 42 (Janeiro- Fevereiro 2004)
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